«MANO DE HIERRO CON GUANTE DE SEDA» – LA ESTRATEGIA PREVENTIVA DE GOBERNANZA ANTE EL FRAUDE (ALGUNAS CUESTIONES PRÁCTICAS)

Ninguna organización, ya sea pública o privada, es ajena a la posibilidad de que puedan existir actividades fraudulentas o perjudiciales que a la postre puedan poner en peligro la consecución de los objetivos o supongan dañar la imagen institucional (daño reputacional).

Si partimos de la propia definición de fraude según la RAE:

Atendiendo a las definiciones dadas podemos observar una triple dimensión:

-Elemento subjetivo: sujeto/s que realiza el elemento objetivo (acción) y el/los sujeto/s que sufren sus consecuencias (damnificados)

-Elemento objetivo: la acción, el acto cometido por el sujeto que lleva a cabo una actuación fraudulenta.

– La causa (finalidad): eludir de forma interesada la aplicación de una norma, actuar de forma contraria a la verdad y rectitud con la intención de perjudicar a un tercero y, para el ámbito concreto de los contratos, el que, encargado de supervisar, monitorizar los contratos públicos se confabulase con terceros en claro perjuicio del interés general y en beneficio propio o de terceros afines.

No hace muchas fechas, Transparencia internacional publicó el Índice de Percepción de la Corrupción del año 2021. El titular es tan impactante como preocupante:

ESPAÑA NO PROGRESA EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y BAJA UN PUNTO Y DOS PUESTOS EN EL RANKING DEL ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN 2021

Silvina Bacigalupo, Presidenta de Transparency International España, puso de manifiesto que: “(…) Mitigar y controlar este riesgo que supone la corrupción no depende únicamente de los gobiernos, sino que es preciso un esfuerzo coordinado de todos los actores sociales, políticos y económicos.”

Y concluye señalando que “es necesario replantearse el modelo actual de gobierno abierto. De poco nos sirven agendas muy ambiciosas y participativas si después no existe voluntad, capacidad y ejecución por parte de los Estados para poder cumplir sus compromisos. La agenda legislativa en España no puede esperar más y debe ser un compromiso político sin excepción para lograr avanzar”.

Este análisis tiene un marcado sentido macro, a nivel de país, de gobernanza, sobre lo que debemos hacer como Estado para implicarnos de manera definitiva en la erradicación de la corrupción y del fraude.

Sin embargo, y mientras eso ocurre, podemos preguntarnos o plantearnos «¿Qué podemos hacer, a nuestro nivel, y en función de nuestras responsabilidades, para proteger los intereses públicos frente a aquellas actuaciones o indicios que puedan suponer un riesgo cierto de corrupción o fraude?

En primer lugar, parece conveniente analizar los principales factores determinantes de la conducta fraudulenta:

1.- Situación personal y/o financiera del sujeto: el «móvil» que puede llevar a un sujeto a cometer un delito, en este caso, relacionado con la corrupción, fraude o malversación de los caudales públicos puede ser económico o emocional. Algunos ejemplos:

• Problemas financieros personales: propios o de allegados.
• Presiones de personas o cargos con poder, o de personas o grupos de su ámbito privado.
• Situaciones bajo estrés, depresión etc.
• Relaciones con el crimen organizado.
• Necesidad psicológica de querer impresionar, alardear…

2.- Comprender el contexto en el que tales acciones pueden ser cometidas: lo normal en una situación de fraude es que la persona que pretender cometer una actuación irregular sea conocedor del sistema y del entorno en el que se mueve, con el objetivo de buscar y aprovecharse de aquellas “brechas” en la propia organización que dan cabida a este tipo de comportamientos. De ahí la importancia de contar con adecuados sistemas y mecanismos de gestión y control que permitan anticiparse a la posible comisión de ilícitos.

3.- La oportunidad: el momento (timing) suele ser el elemento fundamental que determina el éxito o el fracaso a la hora de llevar a cabo cualquier tipo de actuación irregular. Este elemento está en clara conexión con el precedente, ya que un mejor conocimiento del contexto y del entorno permite una mejor elección del momento oportuno para obtener el “beneficio” pretendido.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN A LA HORA DE PREVENIR EL FRAUDE

En toda política antifraude, como ya es sabido, existen CINCO elementos fundamentales (ciclo antifraude):

• El ámbito relativo a la prevención del fraude (podemos incluir aquí también la concienciación);
• A la detección del fraude;
• La investigación del fraude;
• La corrección;
• El seguimiento.

Es complicado, y quizás insuficiente, dar una lista tasada de elementos que son o pueden ser determinantes en la lucha contra el fraude o la corrupción en las distintas entidades públicas en la etapa preventiva, pero pueden quedar resumidas en las siguientes:

1. El componente organizacional (estratégico).

En esta primera etapa, en esta entrada analizada, es quizás en la que debe concentrarse un mayor empleo de recursos y de esfuerzos dado que, si las medidas adoptadas son correctas conlleva la no realización o, al menos, fructificación de la acción ilícita pretendida. ¿Qué posibles instrumentos pueden ayudar para garantizar frutos en esta etapa?

– Contar con unas políticas de contenido estratégico pertinentes, válidas y eficaces, que permitan desde lo más alto a lo más bajo de la organización tener una visión de lo que significa y conlleva toda la materia de lucha contra el fraude y la corrupción.

El primer elemento que viene a la cabeza es la aprobación de una declaración institucional, un código ético o un plan antifraude (tan de modo con el Pla de Recuperación) en la que se manifiesta el compromiso de la entidad en su lucha contra el fraude y la corrupción y de tolerancia 0. Pues bien, es un elemento importante pero no definitivo a la hora de culminar una fase de carácter preventivo. ¿De qué sirve una declaración institucional o un código ético o de buenas prácticas si luego no se realizan estudios/análisis, se aprueba una estrategia determinada, o se elaboran procedimientos concretos de gestión que permitan atisbar cualquier indicio de actuación ilícita?

El análisis profundo de la organización y de sus principales ámbitos de gestión con sus correspondientes análisis de riesgos (determinación de las RED FLAGS), debe venir acompañado de una estrategia con claros elementos de contenido psicológico. ¿A qué se refiere esto?

Si lo que se pretende es evitar futuros hechos fraudulentos se debe ser capaz de incidir, ya no solo en los elementos objetivos o estructurales de la organización, sino que es preciso añadir un componente de análisis de todos aquellos factores que pueden llevar a una determinada persona a querer llevar a cabo tales conductas.

La organización debe anticiparse dando los pasos necesarios para evitar el daño posible. Para ello, y dado que hemos hablado de un componente subjetivo, debemos ser capaces de “aterrizar” todas esas políticas y estrategias aprobadas en la parte directiva de la organización. ¿Cómo hacerlo?

En primer lugar, dando la máxima visibilidad a las mismas, y ya no sólo con simple comunicación o remisión del documento sino asegurándose que las mismas han sido divulgadas, entendidas y, digámoslo, asumidas. A todos nos ha pasado alguna vez que nos remiten documentos (oficiales o no) que son francamente difíciles de entender.

Otro elemento fundamental es la necesidad de seguimiento de todos aquellos planes, estrategias aprobadas. Todo deber ser medido y para ello debemos construir elementos de valoración que permita en un momento oportuno medir la eficacia en cuanto a su cumplimiento y, en su caso, para que sean adoptadas las medidas correctoras oportunas.

Con este propósito, las estrategias deben ser accesibles, fáciles de comprender y concretas en cuanto a los propósitos y las medidas que contiene. También es necesario incidir en el refuerzo sobre su existencia y conocimiento, no todo acaba en un acto o en una norma (lo importante es todo lo que deriva de los mismos/as).

Una vez analizada la importancia de las estrategias o políticas es conveniente descender en cuanto a su aplicación, por lo que podemos plantearnos que actuaciones concretas se pueden llevar a cabo:

– Reforzar e implicarse con mayor ahínco en aquellas políticas éticas que se consideren claves. Por ejemplo, en el ámbito de las compras públicas la propia legislación recoge dentro del Libro I se introduce una norma especial relativa a la lucha contra la corrupción y prevención de los conflictos de intereses, mediante la cual se impone a los órganos de contratación la obligación de tomar las medidas adecuadas para luchar contra el fraude, el favoritismo y la corrupción, y prevenir, detectar y solucionar de modo efectivo los conflictos de intereses que puedan surgir en los procedimientos de licitación. Es en estos ámbitos concretos, de mayor riesgo, donde se deben reforzar los estándares exigidos. Digamos lo mismo del ámbito relativo a las subvenciones públicas, de ingresos públicos y la gestión de tesorería etc.

Puede ser conveniente difundir el contenido de la estrategia, pero sabiendo explicar el porqué de la exigencia o prohibición de ciertos comportamientos y de las posibles consecuencias derivadas en caso de incumplimiento. En este ámbito suelen ser de gran utilidad aquellas actuaciones que son promovidas para dar visibilidad a la buena conducta/a las buenas prácticas con un reconocimiento público y general. De la misma forma se debe asegurar que toda mala conducta no pasa desapercibida y que, además, todos conocen que pueden ser el “observado/señalado” por todos los que componen la organización. Aquí, por tanto, es importante que las organizaciones proporcionen a los empleados, proveedores, contratistas etc. un sistema confidencial de notificación de sospechas de violación de la ética y las políticas de lucha contra el fraude.

– El aprendizaje es otro elemento fundamental que puede servir para evolucionar (mejorar) las estrategias definidas. Pensemos en la gran cantidad de fraudes y corruptelas de las que somos conocedores a través de los medios de comunicación. Pues bien, de su análisis se pueden extraer patrones que pueden servir de alerta, de medida preventiva para evitar la futura comisión de tales actuaciones perjudiciales. Aquí la organización no debe escatimar en recursos, toda estrategia de carácter formativo en materia de fraude debe ser aplaudida (capacitación sobre la ética y políticas de lucha contra el fraude aprobadas).

– El factor humano, la empatía. Ya hemos señalado que, en ocasiones, la causa que puede llevar a una persona a cometer un fraude puede tener como origen una situación familiar y financiera complicada, una influencia negativa de su entorno y que le influyen negativamente en su conducta etc.

En la medida en que una organización es capaz de conocer a su personal, de aportar mecanismos de acercamiento y de comunicación entre las personas y la organización, las probabilidades de detectar problemas que puedan ocasionar un potencial daño futuro aumentan considerablemente.

El fomento de canales de participación y de comunicación entre la organización y su personal: en materia de fraude ya son de sobra conocidos los “canales de denuncia”. Asimismo, pueden ser también de gran utilidad la realización de encuestas, las reuniones determinadas con carácter temporal en las que se fomente la participación activa de los asistentes y en las que se busque reforzar la importancia de las cuestiones éticas y de buena conducta, así como fomentando un espacio para que los interesados expresen sus preocupaciones, inquietudes, problemas etc.

Algunas propuestas: programas visibles de ayudas/asistencia a empleados vulnerables o programas de asistencia financiera. Inculcar en el personal elementos de identificación de factores exógenos que buscan incidir en ellos en beneficio de un tercero. Un ambiente sano y colaborativo redunda en un aumento de la satisfacción y, por ende, del rendimiento del personal.

b.- Un sistema de control interno eficaz: está demostrado que un sistema de control interno maduro, reforzado por unos gestores conocedores de la materia antifraude reduce sobremanera la probabilidad de que se produzcan tales hechos, que a la postre redundan en un perjuicio, ya no solo de contenido económico o financiero sino también de un daño a la imagen reputacional del ente (en no pocas ocasiones, dado que es complicado valorar económicamente el daño reputacional, parece que este queda vacío de contenido cuando lo cierto es que puede tener unas consecuencias mucho más gravosas).

En todo sistema de control interno debe existir medidas concretas que permitan abordar con éxito cada una de ellas. El gestor, como primera y principal línea de defensa de la gestión, debe ser capaz entre otras cosas de:

• Identificar y analizar posibles factores de riesgo de fraude.
• Revisar periódicamente los procedimientos establecidos para mitigar el riesgo de fraude.
• Establecer indicadores o alertas para cada actividad de gestión.
• Refuerzo de controles preventivos: procedimientos específicos de análisis de situaciones con riesgo de fraude.
• Garantizar un marco de cumplimiento legal.
• En su caso, realización de auditoria internas en las que se puede detectar si existe una óptima concientización respecto a la integridad en las organizaciones.
• Supervisar los mecanismos de cumplimiento, como el registro de obsequios y registro de conflictos de interés.

En definitiva, y trayendo aquí la expresión que da titulo a esta entrada “Manos de hierro con guante de seda”, la gestión y tratamiento del riesgo de fraude debe constituir un pilar básico y de carácter estratégico en todas las organizaciones públicas. Tolerancia 0 contra el fraude conlleva una posición firme y sin fisuras en la aplicación de las normas o estrategias definidas, pero, a su vez, requiere tener en cuenta consideraciones de tipo subjetivo que ayuden a entender ciertos factores o comportamientos con el propósito de evitar que culminen en actos ilícitos o fraudulentos.