La evaluación de las políticas públicas con enfoque operativo: ¿medimos todo menos lo importante? (Referencias a la contratación pública)

La administración pública es experta en medir: cuántos expedientes se han tramitado, cuántas convocatorias se han resuelto, cuántos cursos se han impartido, cuántos proyectos se han financiado. Medimos el dinero gastado, los hitos cumplidos, los objetivos alcanzados pero seguimos sin responder a la única pregunta que realmente importa: ¿Qué ha cambiado después de todo esto?

Porque lo fácil es medir lo que encaja en un informe, en un cuadro de mando, en un control o en un informe de auditoría. Lo difícil es medir lo que de verdad transforma la vida de las personas. Y ahí es donde seguimos fallando.

La trampa de la gestión pública: gastar bien o gastar con sentido

Durante demasiado tiempo, hemos confundido gestión eficiente con gestión efectiva. Se han creado mecanismos rigurosos para asegurar que el dinero público se gasta conforme a la norma, que los expedientes están impecables y que los procedimientos se han seguido al pie de la letra, pero cumplir los procedimientos no significa haber resuelto un problema.

Hemos convertido el gasto en un fin en sí mismo. Si el dinero se ha ejecutado y los informes están bien redactados, el sistema nos dice que hemos hecho las cosas bien. ¿Pero realmente lo hemos hecho?

• Si después de gastar millones en formación para desempleados, seguimos teniendo los mismos índices de paro estructural, ¿ha servido de algo?
• Si después de invertir en digitalización, el ciudadano sigue enfrentándose a trámites farragosos, ¿hemos modernizado la administración o solo la hemos informatizado?
• Si después de financiar proyectos de sostenibilidad, las emisiones de CO₂ siguen igual, ¿hemos avanzado o solo hemos repartido fondos?

Lo que no estamos midiendo es si las políticas públicas han servido para transformar la realidad. Y si no lo sabemos, ¿cómo podemos decir que estamos gestionando bien?

Veámoslo con ejemplos de actualidad:

Next Generation EU: ¿un cambio real o solo una nueva forma de justificar el gasto?

La llegada de los fondos Next Generation EU supuso un cambio en la forma de gestionar el dinero público. Por primera vez, no se mide el gasto ejecutado, sino el cumplimiento de hitos y objetivos.

Y, sobre el papel, esto es una mejora ya que obliga a las administraciones a justificar que han alcanzado determinadas metas antes de recibir los fondos. El dinero ya no se asigna por gastar, sino por cumplir con lo previsto, pero dicho esto,  cumplir hitos o determinados objetivos puede no ser lo mismo que generar impacto.

Pongamos un ejemplo concreto:

✅ Hito cumplido: Se ha desarrollado una nueva plataforma de gestión de trámites administrativos.

⚠️ Impacto real: ¿Ha reducido los tiempos de espera? ¿Es más fácil para el ciudadano? ¿O simplemente hemos cambiado papeles por PDFs?

✅  Hito cumplido: Se han financiado 500 cursos de formación en competencias digitales.

⚠️ Impacto real: ¿Cuántos de esos alumnos han encontrado empleo gracias a la formación?

Otro caso:

✅ Objetivo: Mejorar las infraestructuras de tratamiento de aguas y aguas residuales para garantizar el cumplimiento de la Directiva 91/271/CEE y aumentar la eficiencia energética​.

⚠️ Impacto real: ¿Se ha logrado una reducción efectiva de las pérdidas de agua en los sistemas de distribución? ¿Las mejoras han supuesto una disminución en el coste energético del tratamiento de aguas? ¿O simplemente se ha renovado la infraestructura sin garantizar un impacto medible en el uso sostenible del recurso?

Si nos quedamos solo en los hitos, podemos justificar la inversión, pero si analizamos el impacto, la historia puede ser muy distinta. Lo que si es cierto es que los fondos Next Generation han cambiado la forma de rendir cuentas en la gestión pública, pero quizás todavía quedan muchos pasos por dar.

La contratación pública: de trámite burocrático a herramienta de impacto

Si hay un instrumento clave en la ejecución de las políticas públicas, es la contratación pública. Sin embargo, en demasiadas ocasiones sigue tratándose como un mero trámite administrativo, una obligación más dentro del ciclo presupuestario, cuando en realidad es una de las herramientas más potentes que tiene la administración para transformar sectores productivos, fomentar la innovación y generar impacto social.

El gestor público no debería ver la contratación como un simple acto de compra, sino como una oportunidad de intervención en la realidad económica y social. A lo largo de los años, hemos visto cómo la contratación ha sido el vehículo que ha canalizado grandes transformaciones: desde el desarrollo de infraestructuras que han cambiado la movilidad de un país, hasta el impulso de sectores estratégicos como la energía renovable o la digitalización. Pero esto no ocurre solo porque se haya gastado dinero en contratos, sino porque detrás ha habido una visión clara sobre qué se quería conseguir con ellos.

La pregunta clave que debería hacerse cualquier gestor antes de iniciar un proceso de contratación pública no es «¿Qué necesito comprar?», sino «¿Qué quiero conseguir con esta contratación?«.

a) Pensar en el impacto antes de pensar en el expediente

Uno de los errores más habituales en la gestión pública es que los expedientes de contratación se inician con la única prioridad de cumplir con la norma y garantizar que el proceso sea impecable desde el punto de vista jurídico y económico. Pero si partimos de una visión exclusivamente administrativa, estamos perdiendo la oportunidad de utilizar la contratación para cambiar realidades.

Cada contrato es una oportunidad. Cada expediente que se tramita tiene el potencial de cambiar algo más allá del servicio que se presta o del bien que se adquiere. Pero para eso, el gestor público debe ser capaz de mirar más allá del trámite y pensar en la contratación como un instrumento de política pública.

b) De la licitación al seguimiento: la contratación no acaba con la adjudicación

Otro error frecuente es pensar que una vez adjudicado un contrato, el trabajo está hecho. Pero si realmente queremos que la contratación genere impacto, no basta con asegurarnos de que el proceso ha sido correcto, hay que evaluar si ha cumplido con su propósito:

• Si se ha contratado formación para mejorar la empleabilidad, ¿las personas que han pasado por esos cursos han encontrado trabajo?
• Si se ha digitalizado un servicio público, ¿se han reducido realmente los tiempos de espera y las cargas burocráticas para los ciudadanos?
• Si se ha construido una infraestructura sostenible, ¿ha supuesto una mejora real en términos de eficiencia energética o reducción de emisiones?
• Si se ha implementado un plan de reducción de enfermedades respiratorias mediante la mejora de la calidad del aire en centros urbanos, ¿se ha traducido en una disminución real de ingresos hospitalarios y en una mejora de la salud de la población?

Sin esta evaluación posterior, la contratación pública seguirá siendo un ejercicio de ejecución presupuestaria y no una herramienta real de transformación. Cada contrato es una oportunidad, cada expediente que se tramita tiene el potencial de cambiar algo más allá del servicio que se presta o del bien que se adquiere. Pero para eso, el gestor público debe ser capaz de mirar más allá del trámite y pensar en la contratación como un instrumento (estratégico) de política pública.

La auditoría operativa (pinto de vista del control): de fiscalizar a aportar valor

Aquí es donde los auditores tenemos la oportunidad de marcar la diferencia. Hasta ahora, la auditoría pública ha sido un ejercicio de control que tradicionalmente ha servido para verificar si el dinero se ha gastado correctamente, si las normas se han cumplido o, en su caso, si los procedimientos han sido transparentes y trazables.

Si queremos un sistema de control de lo público que no solo controle, sino que aporte valor, la auditoría operativa debe imponerse en el ámbito de la evaluación de las políticas publicas: donde debemos entrar a analizar si las políticas han servido para algo. Este tipo de auditoría no tiene como propósito/finalidad la mera revisión de expedientes o verificar que los fondos se han gastado conforme a la norma, lo que busca (y constituye su esencia/su razón de ser) es dar una respuesta a lo siguiente: ¿los recursos públicos empleados han servido para cambiar algo?, ¿la política auditada ha cumplido su propósito?, es decir: ¿realmente se ha generado valor público?

Y aquí está el reto: si los gestores públicos tienen que empezar a pensar estratégicamente, los auditores debemos empezar a auditar con una visión operativa y centrada en el análisis del impacto logrado.

• No basta con comprobar si se ha ejecutado el presupuesto, hay que evaluar si la ejecución ha generado un beneficio tangible.
• No basta con auditar si se han cumplido los hitos de un plan, debemos analizar si esos hitos han tenido un impacto real.
• No basta con certificar que un contrato se ha adjudicado correctamente, debemos examinar si ese contrato ha aportado algo a un determinado sector, actividad o a la ciudadanía como destinario último de las políticas públicas emprendidas.

Si seguimos limitándonos a analizar el cumplimiento normativo y financiero sin ir más allá, corremos el riesgo de ser notarios del gasto público, pero no impulsores de políticas más eficaces y focalizadas no solo de resultados sino también de impactos tangibles.

La auditoría operativa no es un examen del pasado, es una herramienta para mejorar el futuro. Es la oportunidad de detectar dónde el sistema no está funcionando, de alertar sobre políticas que se quedan en el papel y de ayudar a corregir el rumbo, no para fiscalizar por fiscalizar, sino para mejorar la gestión pública (poner el foco en lo relevante).

Conclusión: medir lo que importa o seguir auto engañándonos

Si seguimos midiendo la gestión pública con los mismos criterios de siempre, obtendremos los mismos resultados de siempre: una administración que cumple, pero no transforma.

El reto es cambiar el foco, pasar de medir el gasto a medir el impacto, de auditar procedimientos a auditar cambios reales. Esto implica, entre otras cosas, asumir nuestra responsabilidad como auditores y como gestores públicos. No estamos aquí solo para certificar que las reglas se han seguido. Estamos aquí para ayudar a que las políticas públicas funcionen mejor.

Porque, al final, de eso va la gestión pública: no de hacer las cosas bien, sino de hacer el bien con lo que hacemos.