EL ENGRANAJE EN UNA CONTRATACIÓN PÚBLICA EFICAZ, EFICIENTE, SOSTENIBLE Y CONFIABLE.

Concepto de engranaje según la RAE: «Conjunto de las piezas que engranan»

Mi propuesta de engranaje en materia contractual con sus piezas claves:

Definición de una estrategia (de compras) alineada con los objetivos globales de la organización (conjunto de políticas publicas). La estrategia dependerá de la Misión, esto es, la razón de ser de la organización (los fines institucionales a los que se debe dar respuesta). Asimismo, toda estrategia pasa por definir unos objetivos que determinen qué es lo que se pretende hacer, a dónde pretendemos llegar (meta – visión).

El objetivo de toda compra pública no es otro que el de aprovisionarse de bienes o servicios necesarios para el desarrollo de la actividad pública (Objetivos (Misión) – cubrir unas necesidades previamente motivadas), y todo ello, bajos unas premisas (requisitos técnicos) al objeto de que los mismos sean entregados bajo unas condiciones y en un tiempo determinado. La consecución de estos objetivos debe realizarse dentro de unos niveles aceptables de eficacia, eficiencia y efectividad.

Esto pasa por realizar un análisis exhaustivo de todas las etapas de la contratación:

Desde una Fase previa: ¿el bien o servicio que pretendo adquirir es realmente necesitado, hemos comprobado si podemos disponer internamente de él, este es el momento adecuado para lanzar el procedimiento de contratación o es posible que existan otras necesidades más prioritarias?; ¿se ha planificado correctamente la contratación, estamos dotados de los recursos presupuestarios necesarios? ¿Se ha estudiado la posibilidad de acudir a instrumentos de racionalización de la contratación? Etc. hasta una Fase que finaliza con la ejecución el contrato: ¿hemos recibidos el bien o servicio solicitado, que problemas han existidos. En su caso, ¿se han detectado posibles problemas en la ejecución del contrato: demora en el cumplimiento de los plazos, incumplimientos contractuales etc., ¿y se han exigido las oportunas responsabilidades? –> (Calidad de la ejecución): materialización del bien estregado o servicio prestado + colaboración y asistencia + capacidad de respuesta = profesionalidad.

Persecución de una contratación guiada bajo los principios de legalidad, de transparencia, de publicidad, de integridad, de coordinación, de responsabilidad y de eficiencia. Si alguno de estos principios decae, toda la gestión será infructuosa en la medida en que no se podrá hablar de cumplimiento de objetivos.

Un adecuado organigrama (empleados públicos, capaces, competentes, profesionales, implicados, responsables, motivados, preparados). Los medios de que dispongan, ya sean personales, materiales, o financieros resultaran decisivos a la hora de llevar a buen puerto los procesos de compra pública. Algunos aspectos claves a valorar: Contar la con implicación de toda la organización; Estudio de posibles adaptaciones orgánicas; cubrir puestos claves y re definir posibles responsabilidades; Especializar y capacitar al personal; Modernizar los sistemas y herramientas informáticas/tecnológicas; integrar la estrategia y plan de compras con la programación y presupuestación.

Contar con un proceso o grupo de procesos (flujograma/s) que, de forma transversal, definan de forma amplia y completa las distintas etapas del procedimiento de contratación, cada una con sus actividades, responsables, objetivos e indicadores de medición y seguimiento. También en este punto es preciso que se constaten y reflejen las posibles interacciones de los distintos procesos y procedimientos (gestión, órganos técnicos, contabilidad, tesorería etc.)

Todos estos procesos deben ser conocidos por todas las partes implicadas, deben ser sencillos pero completos, que definan las acciones y delimite las responsabilidades de cada uno, sus limitaciones, los plazos de tramitación etc. Estos elementos, aparte de permitir un control sobre cada una de las actuaciones realizas, permite obtener unos procesos más claros, más orientados al objetivo y más eficientes. OBJETIVO: homogeneizar y racionalizar los procesos de contratación (minimizar los tiempos de tramitación de los expedientes a lo estrictamente necesario). En definitiva, lograr una gestión eficiente en cuanto a los medios empleados y a los resultados obtenidos.

Todas las acciones llevadas a cabo en el ejercicio de los distintos procesos deben, en todo caso, estar guiadas por la integridad y responsabilidad.

Tener implantado un adecuado sistema de control interno: todos los que intervienen en los procedimientos de contratación deben ser responsables de sus actuaciones, así como de actuar como instrumentos de control, de supervisión y de mejora de la propia gestión que desarrollan. Esto conlleva el deber de poner de manifiesto cualquier debilidad, ineficiencia que se observe para ponerlo inmedianamente en conocimiento de los órganos responsables.

Este sistema debe realizar de manera continuada análisis de riesgos (confección de matrices de riesgos, al objeto de mapear y centrar esfuerzos en aquellas áreas o actividades donde existe una mayor probabilidad de que se produzcan debilidades/deficiencias o donde el impacto que las mismas puedan tener en la gestión y en el logro de los objetivos hace necesaria su consideración para tomar acción.

Entre estos riesgos deben ser tenidos en cuenta los denominados riesgos emergentes (los que no existen en la organización pero pueden surgir, Ej. Problemas de ciberseguridad). Ante los mismos hace falta contar con mecanismos de prevención con los que, ante su posible aparición, podamos ser capaces de actuar, bien eliminándolos, bien mitigando sus efectos (negativos).

Dentro de este marco de control interno debemos tener siempre presente la necesidad de realizar una Continua Autoevaluación de la gestión realizada: Todo es mejorable. Conformarse con lo que se ha hecho suele ser sinónimo de fracaso. Todos los procedimientos de contratación reflejan algunos aspectos de gestión que fallan o son mejorables.

¿Logro mis objetivos previamente definidos? ¿En qué hemos fallado y por qué causas? ¿Qué hubiéramos podido haber hecho para mejorar para obtener un mejor resultado? ¿Tengo mecanismos de control, de detención preventiva ante posibles y eventuales deficiencias? ¿Tengo mecanismos de reacción, de atención temprana para mitigar los posibles efectos negativos de la debilidad manifestada? ¿Cuento con instrumentos de medición del desempeño, con los que poder evaluar la gestión efectuada, tanto en términos de eficacia (logros de un resultado/objetivo esperado), de economía (consigo proveerme de bienes y servicios al menor costo (recursos presupuestarios), de calidad como de eficiencia (logro del objetivo con el menor uso de recursos disponibles)?

Si no somos capaces de medir adecuadamente la propia gestión, ¿Cómo sabremos si la estamos realizando correctamente o no? o bien si, aunque la misma se entienda correctamente realizada, lo cierto es que puede ser mejorable (P. Ej. El empleo del benchmarking, para comparar la gestión realizada con la gestión realizada en otro órgano, localidad etc.). Igual al compararnos para la contratación de un mismo bien o servicio podemos comprobar como en el “otro”, con el que nos comparamos, es capaz de contratar mejor, más eficientemente (evidencia mejores prácticas)

Controlar la gestión contractual no es nada sencilla, nos movemos en un marco normativo complejo, cambiante (muy cambiante) que implica que nos movamos en un ambiente generalizado de inseguridad jurídica que es difícil de dominar.